Story8. 창립 20년, 혁신과 도전으로 백년기업의 토대를 닦아나가다        

# 2PI 구축, 글로벌 경쟁력 강화하다

싱크포워드 비전 수립 이후 창립 20주년까지 포스코건설은 해외사업에서 눈부신 성과를 달성했지만, 전반적인 건설경기 침체로 많은 어려움을 겪었다. 이 같은 어려움을 극복하는 과정에서 메가와이(Mega-Y), cQSS, 파이(π) 이노베이션 등 강도 높은 혁신활동을 추진했다. PI 시스템은 2기 PI로 진화했다.

2011년 7월 킥오프 이후 2013년 7월 개발을 완료한 2기 PI의 목표는 글로벌 최고 수준의 PLC(Project Life Cycle) 관리 플랫폼 구축이었다.

과업 수행기간 동안 포스코ICT를 비롯해 10개 협력회사가 참여했으며, 피크 시기에는 195명이나 투입된 대규모 프로젝트였다. 55회에 걸쳐 2500명을 대상으로 교육이 실시됐으며, 전직원 대상의 설명회도 14회나 개최됐다. 데이터 이행 물량도 1기 때는 1400만 건이었으나, 2기에는 1기의 10배인 1억 4000만 건에 이르렀다.

무엇보다 전체 62개 시스템 중 11개 시스템을 개선했는데, 가지 수로는 20%에 불과하나 전체 용량의 90%를 개선하는 등 대단한 실적을 달성한 프로젝트였다. 자체 개발 물량만도 3817건이나 됐다.

2기 PI의 목표는 글로벌 시스템 구축이었으나, 실제 추진배경은 1기 시스템에 대한 반성에서 출발했다. 1기 PI는 빅뱅 방식으로 구축했고, 투명성을 강조했으며, 오라클 ERP를 사용했다는 특징이 있었다. 특히 처음으로 프로세서를 정립했다는 의미가 있었다. 그러나 좋은 시스템에 비해 통합과 표준화에 문제가 있었다. 그러다 보니 시너지 효과가 떨어졌다.

“1기는 통합화와 표준화에 실패하면서 업무 전산화 수준에 머물렀다. 이 같은 반성에서 의욕적으로 2기 PI 구축에 나섰으나, 달리는 자동차를 수리하는 것처럼 어려움이 많은 작업이었다. 신설이 아닌 개선이다 보니 포스코ICT SM과의 긴밀한 협조가 무엇보다 중요했다.” (석성욱 Sr.Manager, 당시 PI추진반 그룹리더)

이 같은 어려움에도 불구하고 2기 PI는 많은 성과를 달성했다. 우선 수주영업시스템이 크게 개선됐다. 1기 PI는 영업사원의 마음을 제대로 읽지 못해 수주영업시스템이 무용지물이었다. 사후관리에도 문제가 있었다. 1기 PI 구축과 함께 추진반이 해체되다 보니 컨트롤러 기능이 사라져 현업의 요구사항을 수용할 수 없었다.

2기 PI에서는 이런 문제점을 사전에 차단하기 위해 추진반을 계속 유지했다. 더욱이 2기 PI의 가장 큰 장점은 실시간 관리였다. 또 개인이 액셀로 만들어 사용하던 양식들도 표준화했다. 이후 영업부서에서 문서가 사라지는 등 많은 변화가 나타났다.

사업관리시스템도 크게 개선됐다. 1기에서는 포스코의 설계, 시공 분리 발주 관행 때문에 EP와 C를 따로 관리했다. 그러나 갈수록 EPC 일괄 턴키가 많아지면서 개선의 필요성이 대두돼 2기에서는 EPC를 하나로 통합했다. 국내는 물론 해외사업에서도 EPC 통합관리가 가능해지면서 설계와 시공간 협업이 활기를 띠었다. 이로 인해 편리성과 함께 프로젝트 수행 기간이 크게 단축됐다.

1기 재무시스템의 경우 사용자 편의성이 부족했다. 2기에서는 이를 개선하기 위해 회계업무를 웹 기반의 150가지 거래유형으로 정형화해 전표 입력을 간소화했다. 전자 증빙 첨부로 회계 투명성도 확보했다. HR시스템은 부서 중심에서 사람 중심으로 개선했다.

해외법인관리시스템에서는 본사 수준의 표준화를 달성했고, 통합시스템으로 업무 효율화를 도모했다. 경영자 의사결정 지원시스템인 EIS에서는 기존 획일화된 시스템을 개선해 경영진별 맞춤형 정보를 제공했다. 또 주요 리스크에 대한 상시 모니터링을 구축하는 등 경영 콘텐츠 보강과 EIS 사용자 편의성을 향상시켰다.

빠른 안정화도 큰 성과였다. 2013년 9월말까지 총 5만 4864시간 가동 결과 단 3시간의 장애만 발생해 99%의 가동률을 기록했다. 응답속도도 빨라졌다. 3초 이내의 응답률이 97% 수준이었다. 시스템 오류 조치율도 95%를 기록하며 PI 가동 이전 수준으로 회복됐고, 시스템간 데이터 정합성률도 99%를 기록하며 평상시 수준 이하로 안정화가 완료됐다.

무엇보다 2기 PI는 본사 수준의 표준화와 통합화를 글로벌 시스템에 성공적으로 구현해냈고, 투명성과 권한이 강화된 것이 대표적 특징이었다.

 

# 영업이익률 7% 달성 위한 수익성 제고 Mega-Y 추진
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2010.7.5 수익성 제고 메가와이 킥오프

2기 PI 시스템 구축과 함께 이 시기 메가와이(Mega-Y), cQSS, 파이(π) 이노베이션 등의 혁신활동이 추진됐다.2009년경 6시그마를 도입한 포스코건설은 2010년 7월 수익성 제고 메가와이 킥오프 행사를 가졌다. 메가와이는 최고경영자의 의지로 전사 차원의 전략 목표를 달성하기 위해 임원이 협업팀을 만들어 과제를 수행하는 것을 말한다.

메가와이 특징은 우선 과제 영역이 전사의 비전 및 전략과 직결돼 있으며, 대형 과제인 만큼 여러 개의 실행 과제로 구성돼 있다. 아울러 과제 수행자가 임원이라는 점도 특징이라 할 수 있다.

메가와이의 효과로는 각 실행 과제마다 목표 기여도를 정량적으로 분명하게 산출할 수 있으며, 임원의 적극적 참여로 과제 몰입도와 추진동력이 강력하다는 장점이 있다. 아울러 빅와이(Big-Y)든, 실행과제든 메가와이 과제의 목표를 따라 한 방향으로 진행하므로 전체 최적화를 달성할 수 있는 개선안을 도출해낼 수 있다.

포스코건설이 메가와이 과제를 추진하게 된 배경은 저조한 영업이익률 때문이었다. 글로벌 금융위기 이후 경제 여건이 악화되고, 경쟁이 심화돼 건설업종의 수익성이 계속 하락하기 시작했다. 더욱이 포스코건설의 영업이익률이 타사 대비 저조한 실적을 나타냄에 따라 수익성 개선이 최우선 과제로 떠올랐다.

수익성 개선을 위한 방안으로는 기존의 제안제도나 동아리활동을 활용할 수도 있었다. 그러나 그 동안 팀이나 개인 차원에서 업무 개선을 위한 활동을 지속적으로 해왔지만, 노력 대비 성과가 미흡했다는 평가가 나왔다. 또 제안제도나 동아리활동을 통해 혁신 과제를 진행하면서 변화의 필요성과 인재육성 등의 정성적인 효과가 나타날 수도 있지만, 기업의 손익과 직결되는 과제로서는 다소 부족하다는 지적도 있었다. 이에 포스코건설은 수익성 개선 방안으로 메가와이 체계를 선택했다.

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2011.1.14 수익성 제고 메가와이 2차 웨이브 킥오프

메가와이 과제의 목표는 2012년까지 영업이익률 7% 달성이었다. 목표 달성을 위해 포스코건설은 임원을 빅와이 과제의 책임자로 하고, 공사관리 프로세스 개선, 프로젝트 설계 및 실행관리 강화, 설비별 소싱체계 기반구축, 에너지사업 이익률 향상, 양질의 사업수주 및 마케팅 역량강화, 경쟁력 있는 협력업체 발굴 등 수익성 제고를 위한 12개 분야별 빅와이 과제를 선정했다. 아울러 빅와이 과제 아래 70개의 실행과제를 추진했다.

2012년까지 수익성 제고 메가와이를 성공적으로 수행한 포스코건설은 2013년부터는 해외 수주경쟁력 향상과 프로젝트 원가절감을 위해 메가와이 과제를 설계·시공, 구매, 사업생애주기(PLC) 등 3개 영역으로 확대해 전사적 차원에서 추진해나가고 있다.

한편 포스코건설은 메가와이 과제를 추진하면서 원가혁신 기법인 VE(Value Engineering)를 도입해 많은 성과를 달성했다. VE 기법은 고객의 입장에서 프로젝트를 분석해 원가절감 및 기능 향상을 통해 최상의 가치를 이끌어 내는 기법으로, 2009년 3월 첫 시범 운영에 들어가 23억 원의 원가절감에 성공했다.

2010년부터는 300억 원 이상 규모의 사업장에 이 기법을 적용했다. 그 결과 당초 목표 금액인 256억 원보다 30%를 초과 달성했다. 플랜트와 건축 등에서 각각 186억 원과 146억 원의 원가절감에 성공하며 목표 대비 각각 188%, 111% 초과 달성했다. 특히 2012년 11월 포스코건설은 국토해양부가 주최한 ‘설계 VE 경진대회’에서 최고의 영예인 민간부문 최우수상을 수상했다.

VE 기법 적용의 성공적인 사례로는 ‘양재동 업무시설 신축공사 현장’과 ‘광양 4열연 연주설비 신설공사’가 있었다.

양재동 업무시설 신축공사 현장은 암반제거 비용과 기초 보강재를 활용해 기본 단면 매트를 줄이는 아이디어 등을 적용해서 5000만 원에 달하는 비용을 줄였다. 이 현장의 경우 설계 VE와 지속적인 시공 VE 워크샵을 통해 원가절감을 위한 다양한 아이디어를 발굴해낼 수 있었다.

광양 4열연 연주설비 신설공사에서도 설계 VE를 도입해 많은 성과를 거뒀다. 국내 제철소 열연공정에 적용해오던 외국기술을 배제하고 순수 국내기술을 기반으로 자력설계를 이뤄냈다. 또 VE활동에 300여 건의 아이디어를 적용해 열연설비 성능을 기존 대비 10% 이상 향상시키는 한편, 국산 설비 도입을 확대하는 성과를 올렸다.

 

# 현장 중심의 cQSS 혁신활동과 파이(π) 이노베이션 추진

메가와이 과제 추진과 함께 포스코건설은 cQSS, 파이(π) 이노베이션 등의 혁신활동을 추진했으며, 혁신활동의 성과를 극대화하기 위해 혁신마스터 제도를 도입했다.

2010년 8월 도입된 혁신마스터 제도는 혁신부서 중심의 혁신활동에서 현업 주도형 활동으로의 전환을 의미했다. 혁신마스터 제도 도입에 따라 경영혁신그룹은 혁신활동의 지원과 관리로 역할을 전환하고, 그 대신 현업 자체 특성에 맞도록 실행력을 강화하기 위해 매년 본부 단위로 혁신마스터를 선발·양성했다. 이들은 혁신활동에 대한 올바른 이해와 전문지식 및 경험을 갖춘 혁신전도사 역할을 맡았다.

cQSS는 현장 개설부터 준공까지 4대 성과목표를 달성하기 위한 시공현장 혁신활동이었다. 현장 관리에서 가장 중요한 요소인 원가(Cost), 품질(Quality), 공기(Speed), 안전(Safety)이란 4대 성과목표를 달성하기 위한 포스코건설 고유의 혁신브랜드이기도 했다. 따라서 cQSS의 슬로건은 ‘최소의 원가로, 최고의 품질을 가장 빠르고 안전하게’였다. 단기 목표는 4대 KPI 달성과 실행이익률 증대였으며, 장기 목표는 글로벌 경쟁력 확보였다.

cQSS 활동은 2010년부터 시작됐다. 당시 각 사업본부별 총 10개 현장을 시범운영 현장으로 선정했다. 초창기 cQSS는 표준화가 최우선 과제였다. 이에 외부 컨설턴트와 내부 직원들로 구성된 TFT가 구성됐다. 이어서 2011년 3월 표준화 작업을 마치고 컨설턴트와 혁신마스터가 현장을 돌면서 교육과 코칭을 실시했다. 이후 약 100개의 국내 현장은 물론이고, 해외 현장에서도 cQSS 활동이 본격적으로 도입되기 시작했다.

파이(π) 이노베이션은 ‘2020 비전’ 달성을 위한 포스코 패밀리 차원의 혁신활동이었다. 2012년부터 추진된 이 혁신활동은 무한대의 원주율 파이(π)처럼 혁신을 지속해 피자 파이처럼 미래 성장사업을 늘려가자는 것이 핵심 취지였다.

파이 이노베이션의 주요 키워드는 창의적인 혁신의 BI(Breakthrough Innovation), 지속적인 개선의 CI(Continuous Improvement), 프로세스 최적화의 PO(Process Optimization)였다. 포스코패밀리는 이 같은 파이 이노베이션의 3대 키워드를 빵집 성공스토리를 통해 은유적으로 설명하고 있다.

잘나가던 빵집이 미래 먹거리를 걱정해 아이디어를 짜낸 끝에 아이스크림 케이크를 개발했는데, 결국 이 상품이 히트를 쳤다면 이것이야말로 BI의 성공인 셈이다. 따라서 BI는 철강으로 잘나가던 포스코가 ‘스마트원자로 사업’이나 ‘에탄올 생산기술 사업화’ 등 그 동안 시도하지 않았던 분야에서 성장사업을 발굴해내듯이 창의적 아이디어를 기반으로 새로운 사업 기회를 발굴해 획기적인 경영성과를 창출하자는 의미이다.

CI는 신제품 아이스크림 케이크가 출시만으로 히트상품이 될 수 없다는 논리에서 출발한다. 일정한 품질을 유지할 수 있는 관리능력과 어디서나 상품의 가치가 변하지 않는 표준화가 성공비결이라는 주장이다. 따라서 포스코패밀리의 상향평준화를 위해 운영적 혁신활동을 표준화해 확산, 체질화하는 것이 CI이다.

PO는 주문량이 폭발해 빵집에 과부하가 걸린 상황을 설정하고 있다. 과부하로 제품을 적기에 공급하지 못하자 빵집 사람들은 제작과정을 재점검해 불필요한 공정을 제거함으로써 위기를 극복해나갔다. 따라서 낭비와 윤리 리스크가 없도록 프로세스를 진단 피드백하는 것이 PO이다.

파이 이노베이션을 비롯해 메가와이 과제 추진, cQSS 활동 등 이 시기 포스코건설은 다양한 혁신활동으로 글로벌 금융위기 이후 건설경기 침체 상황을 슬기롭게 극복해나갔다. 성장경영과 내실경영이라는 갈림길에서 때로는 해외사업 총동원령으로 지속성장을 이어갔으나, 한편으로는 수익성 제고를 위해 뼈를 깎는 혁신활동을 추진했다.

 

# 4 진입과 국내·해외 수주1, 수주액 14조원 달성하다

준비는 불안했지만, 출발은 좋았다. 글로벌 금융위기와 부동산 경기침체가 불안감을 가중시켰다. 이를 마인드 콘트롤하고자 포스코건설은 제2도약의 글로벌 전진기지로 송도를 선택했고, 펩콤(PEPCOM) 실현의 싱크포워드(Think Forward) 비전을 수립했다. 그만큼 비장한 각오로 ‘도약과 번영’의 시기를 마감하고 ‘미래를 향한 재도약’을 준비했다.

다행히 첫 출발이 좋았다. 2010년 포스코건설은 2009년 부진에서 벗어나 처음으로 수주액 11조원 시대를 열었다. 수주 11조 3731억 원, 매출 6조 2380억 원을 달성했다.

특히 해외사업이 크게 성장했다. 전체 수주액 중 약 43%인 4조 8976억 원을 해외에서 수주했다. 이는 2009년 달성한 2조 2505억 원을 2배 이상 초과한 기록으로, 당시로서는 사상 최고 기록이었다.

이 같은 성과의 배경은 플랜트 분야의 선전이었다. 글로벌 금융위기로 잠시 위축됐던 포스코의 설비투자가 확대됐으며, 무엇보다 초대형 프로젝트인 인도네시아 일관제철소가 서막을 알렸다.

조직에서는 물환경사업본부가 신설되고, 건축사업본부에서 개발사업 관련 조직이 분리 독립했다. 이에 개발사업본부가 신설됐는데, 산하에 사업기획, 마케팅, 건축설계, 디자인, 개발영업, 민간건축영업, 송도개발영업 등의 조직을 두었다.

“칭기즈칸은 ‘한 사람이 꿈을 꾸면 이상이 되지만, 만인이 꿈을 꾸면 반드시 현실이 된다’는 강한 신념을 가지고 있었다. 우리에게도 꿈이 있다. 2020년 수주 50조원, 매출 30조원의 글로벌 TOP E&C기업 실현이 바로 그것이다” (정동화 전 부회장)

2010년의 성과에도 불구하고 2011년에도 포스코건설은 비장한 각오로 시작했다. 국내외 경쟁사 대비 성장세는 높지만, 수익성에서 다소 미흡했다는 판단 때문이었다. 이에 ‘일류 수준의 원가경쟁력 강화’를 목표로 내걸었다. 그리고 원가절감 30%, 공기단축 30%를 달성하자는 의미에서 3.3운동을 추진했으며, 포스코건설형 현장혁신 모델인 cQSS도 전 현장으로 확대 시행했다.

조직에서는 해외사업 역량을 강화했다. 수주영업실을 글로벌마케팅실로 명칭을 변경했다. 아울러 베트남사업단을 신설하고 그 산하에 IBC법인, 베트남법인, 인카잉법인, 캄보디아 지사를 두었다.

이 같은 내실경영과 해외사업 역량 강화의 결과, 2011년 포스코건설은 창사 이래 최대 경영실적을 달성했다. 수주액이 2010년보다 3조 316억 원이 신장된 14조 4047억 원을 달성하며 국내 건설업계 가운데 수주 1위 기업으로 올라섰다. 시공능력평가에서도 처음으로 빅4에 진입했다.

최대 경영실적의 배경은 해외사업이었다. 2010년 해외 수주금액인 4조 8976억 원보다 65% 가량 늘어난 8조 926억 원을 해외에서 수주했다. 이는 전체 수주액 중 약 56%를 차지한 것으로, 종합건설사 가운데 해외부문 수주에서도 1위를 차지했다.

특히 2009년부터 2년 연속 해외 실적이 2배씩 성장하면서 이 시기 해외사업이 회사의 성장을 견인했다. 해외 실적을 끌어올린 주인공은 플랜트였다. 인도네시아 일관제철소에 이어 브라질 CSP 일관제철소까지 수행하면서 플랜트가 수주한 금액만도 7조 7328억 원에 이르렀다. 이는 4년 전인 2007년도 회사 전체 수주액과 맞먹었다.

그러나 대외 여건은 여전히 불안했다. 정부와 지자체의 예산 삭감으로 공공건설 발주물량 축소가 전망됐고, 주택시장은 아직까지 최저점을 통과하지 않았다. 해외 환경도 마찬가지였다. 유럽의 재정위기와 중국의 경기침체 리스크에다 예측할 수 없는 북한의 도발 가능성도 불안감을 고조시켰다.

따라서 포스코건설은 사상 최대 경영실적을 달성하고도 웃을 수 없었다. 오히려 최고경영층은 이 같은 상황을 ‘상시 위기의 시대’로 규정하고 2012년 시작부터 전 직원들에게 스피드와 상상력, 그리고 열정을 주문했다.

조직에서는 해외사업이 더욱 강조됐다. 글로벌마케팅실이 본부급으로 격상됐다. 플랜트사업본부 내에는 브라질CSP사업단과 인도네시아사업단을 신설했다. 반면에 토목과 물환경본부를 토목환경사업본부로, 건축과 개발사업본부를 건축사업본부로 통합했다.

우려했던 대로 2012년도 경영실적은 다소 부진했다. 수주액이 11조 33억 원에 머물렀다. 부진의 원인은 해외사업과 플랜트 분야의 실적 하락이었다. 그나마 위안이었던 점은 매출액에서 사상 최대 실적을 달성했다. 7조 413억 원을 달성하며 처음으로 매출액 7조원 시대를 열었다.

 

# 중기 경영전략 수립, 펩콤 완성 기반을 다져나가다

2012년 11월, 포스코건설은 펩콤 체계 구축의 싱크포워드 2020 비전을 재점검했다. 점검 결과 業의 진화, 場의 확대, 動의 혁신에서 많은 성과가 있었다. SNG플랜트, 해수담수, 마이닝인프라 등 신사업에 적극적인 진입을 추진했으며, 인도 엔지니어링센터 설립, 에콰도르 산토스CMI 인수, 폴란드 진출 등 해외시장도 지속적으로 확대해나갔다.

그러나 반성할 점도 많았다. 펩콤 체계 완성의 핵심 성공요인인 글로벌 시장에서 통할 수 있는 일등상품 확보가 부족했다. 또 아직까지 포트폴리오 측면에서 리스크가 크고 수익성이 낮은 ‘C’(시공) 중심의 사업구조에서 벗어나지 못했다. 더욱이 프로세스나 인력 면에서도 글로벌 스탠더드에 크게 뒤떨어졌다.

경영환경도 좋지 않았다. 세계 경제는 신흥국발 경제위기 우려로 지속적인 L자형 저성장이 전망됐다. 건설시장의 경우 국내는 시장규모의 지속적인 축소 우려가 제기된 반면, 해외는 6~7%대의 성장세가 전망됐다. 가장 큰 문제는 포스코 투자 급감으로 인한 안정적 캡티브 마켓의 축소였다. 무엇인가 특단의 대책이 필요한 시점이었다.

우선 포스코건설은 펩콤에 앞서 EPC부터 갖춰나가기로 했다. 이에 켑티브 마켓 없이 생존해야 하는 극한의 상황을 대비해, 차별적 기술과 글로벌 사업 수행 역량을 가진 E&C기업 변신의 비장한 각오로 ‘2015 중기 경영전략’을 수립했다.

중기 경영전략은 매년 하반기에 점검을 통해 롤링해나가기로 했으며, 2015 중기 경영전략에서는 ‘핵심을 강화하라’를 슬로건으로 정했다. 또 일등상품 및 해외시장 확대, 글로벌 수준 EPC 역량 확보, 재무 건전성 강화를 과제로 삼았다. 아울러 철강, 화력발전, 철도, 개발사업을 4대 주력 사업군으로 정했고, 마이닝(광산), 화공, 신성장에너지, 항만, 물환경을 5대 강화 사업군으로 선택했다.

2015 중기 경영전략 수립 이후 맞이한 2013년 역시 2012년 못지않게 출발이 불안했다. 국내외 주요 언론들은 심각한 경제위기를 일컫는 표현으로 2013년의 경영환경을 ‘퍼펙트 스톰’에 비유했다. 이에 포스코건설은 리얼 옵션 전략을 기반으로 시나리오경영을 추진했다. 이는 체격을 키우는 외형 성장보다는 체질과 체력을 강화하는 내실 성장에 주력할 것임을 강조한 것이었다.

조직에서는 글로벌마케팅본부에 속해 있던 국내영업 조직을 분리해 국내영업실을 신설했다. 해외사업 조직은 중국사업단, 동남아사업단, 남미사업단, 호주사업단 등 사업단 중심으로 재편했다. 이는 본사 글로벌마케팅본부의 기획 능력과 해외사업단의 사업추진 역량을 유기적으로 연계함으로써 시너지 창출을 극대화하기 위한 전략이었다.

시나리오경영 결과 2013년 포스코건설은 내실 있는 경영실적을 달성했다. 수주, 매출, 영업이익 모든 부문에서 2012년 실적을 초과 달성하는 ‘트리플 크라운(Triple Crown)’을 기록했다. 수주액 12조 756억 원, 매출액 8조 283억 원, 영업이익 4043억 원을 달성했다. 매출액은 창사 이래 최고 수준이었다. 성과의 원동력은 해외사업의 선전이었다. 수주액 5조 9293억 원을 달성하며 전체 수주액의 50%선에 근접했다.

트리플 크라운을 달성한 시점에 포스코건설은 2015 중기 경영전략을 점검하고 ‘2016 중기 경영전략’을 수립했다.

2013년도 경영환경 분석에서는 해외사업에서 대규모 손실이 발생함에 따라 국내 건설사들의 글로벌 성장전략이 다소 주춤했으며, 국내 건설시장의 침체는 더욱 가속화됐다. 반면에 포스코건설은 다소 선전했다는 평가를 받았다. 수주액이 2012년에 비해 크게 늘었고, 매출액은 계획대비 초과 달성했다. 이에 포스코건설은 2015 중기 경영전략 방향성을 유지하는 대신, 내실경영을 더욱 강화하기로 했다.

 

# 파부침선의 각오로 창립 20주년을 도약의 원년으로 삼자!

장기 목표인 펩콤과 중기 목표인 E&C를 위해 우선 내실경영을 강화하는 가운데 2014년 3월, 정동화 부회장이 퇴임하고 황태현 전 부사장이 신임 대표이사 사장에 취임했다. 황태현 사장은 포스코에서 재무담당 임원으로 재직하고, 2004년 3월 포스코건설로 자리를 옮겨 재무, 경영, 구매, 해외영업 담당 부사장으로 두루 경력을 쌓은 CFO형 CEO로서 내실성장을 바탕으로 펩콤을 달성할 적임자로 평가 받았다.

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2014.03.17 황태현 사장 취임식

황태현 사장은 취임사에서 어떠한 경영환경에도 불구하고 능동적으로 대처하고, 기업가치를 극대화하기 위해 네 가지 추진 방안을 제시했다.

첫째, 본원경쟁력 강화를 통한 미래시장 창조를 강조했다. 이는 세계 어느 곳에서도 경쟁을 통해 수주할 수 있는 최고의 상품을 육성하는 것을 주요 골자로 하고 있었다. 이에 포스코건설은 철강, 화력발전, 친환경 신도시 사업을 집중 육성하는 한편, 해외시장 진출 지역 다변화와 기술경쟁력을 강화해 나가기로 했다.

둘째, 리스크 관리에 기반한 수익성 중심의 내실경영 추진의지를 밝혔다. 이에 포스코건설은 철저한 시장분석과 전략 수립, 그리고 치밀한 사업성 검토를 통해 검증된 사업을 중점적으로 추진하기로 했다. 또 재무구조의 지속적인 안정화를 실현하고, 이를 통해 기업 가치를 극대화할 예정이다.

셋째, 조직과 제도, 조직문화 등 경영인프라를 한층 업그레이드하겠다고 강조했다. 이는 성과 창출이 가능한 현장 중심의 가치 창출형 조직으로 변화시켜, 국내 건설사 최고 수준의 인당 생산성을 지닌 회사로 변모시키겠다는 구상이었다. 또 현장과 본사 스텝간의 유기적인 협업체제를 위해 스텝 조직의 현장지원 기능을 고도화하는 한편, 자율과 창의가 넘치는 조직 문화를 만들어가겠다는 의지의 표현이었다.

마지막으로, 포스코건설의 핵심 가치 중의 하나인 윤리경영의 중요성을 강조했다. “임직원 모두가 함께 이루고자 하는 길을 걸어가는 과정에서 지름길을 가기 위한 어떠한 편법이나 타협도 취하지 않을 것”이라 강조하면서, “빠르고 쉬운 길은 윤리경영의 근간을 뒤흔드는 위험천만한 유혹임을 잊지 말고 윤리경영을 적극 실천해 줄 것”을 당부했다.

특히 황태현 사장은 “미래를 어떻게 준비하느냐에 따라 우리가 꿈꾸는 초일류 글로벌 건설리더로 성장하느냐, 아니면 치열한 생존경쟁에서 패배해 퇴보하느냐가 결정될 것”이라는 의미심장을 표현을 구사하면서, “임직원 모두가 파부침선(破釜沈船)의 비장한 마음과 무한 상상력을 기반으로 창립 20주년인 2014년을 도약의 원년으로 삼아 업계 최고의 회사로 성장하자”고 새롭게 각오를 다졌다.

 

청년기업 포스코건설의 창립 20주년! 지난 20년간 포스코건설은 많은 성과를 달성했다. 업계 순위를 가늠하는 시공능력평가에서는 출범 당시 불과 37위였으나, 2014년 현재 빅4로까지 뛰어올랐다. 순위에서만 9배나 성장한 셈이었다.

수주액에서는 1995년 1조 6000억 원에서 2011년 기준 14조 4000억 원으로, 대략 14배의 성장률을 달성했다. 인력은 출범 당시 1893명에서 2014년 9월 기준 4087명으로 2배가 넘게 늘어났다. 여기서 중요한 사실은 1인당 능력의 향상이었다. 1인당 수주액 기여도가 출범 당시 8억 원에서 20년 후 36억 원으로 늘어나 4.5배나 성장했다.

기록적인 성장의 비결은 우선 유전자가 좋았다. 포스코로부터 국가적 사명인 제철보국 유전자를 물려받았으며, 끝까지 포기하지 않는 불굴의 우향우 정신을 계승했다. 더욱이 무에서 유를 창조하는 능력은 아무나 가질 수 없는 성공 DNA였다.

좋은 유전자의 계승과 함께 10년 앞을 내다보고 준비하는 비전 수립 과정에서 성장 모멘텀을 제대로 잡아나간 것도 성공비결이었다. 제철 플랜트라는 안정적인 캡티브 마켓으로 출발했지만, IMF 위기 때 주택사업을 성장 모멘텀 삼아 지속성장을 이어갔다. 2000년대 들어서는 도시개발에 역량을 집중, 송도국제업무단지라는 걸출한 작품을 남겼다. 이후 에너지사업과 해외사업으로 창립 20주년의 금자탑을 쌓았다.

그렇다면 창립 20주년 이후의 성장 모멘텀은 무엇일까? 다름 아닌 싱크포워드 비전의 목표인 펩콤이었다. 그러나 경영환경이 갈수록 악화되면서 펩콤 달성에 빨간불이 켜졌다. 그래서 중기 경영전략이 등장한 것이었다.

중기 경영전략은 ‘기본으로 돌아가자’는 메시지를 보내고 있다. 펩콤에 앞서 본원적 경쟁력과 E&C를 강조하고 있다. 이처럼 내실을 다져나갈 때 안정적인 캡티브 마켓이 없는 극한의 상황에서도 생존경쟁력을 확보할 것이며, 마침내 기회가 왔을 때 생존경쟁력을 기반으로 펩콤을 달성하고 글로벌 초일류기업으로 지속 성장해나갈수 있을 것이다.

 

 

<황태현 사장 창립 20주년 비전 인터뷰>

“3년 내 국내 건설사 최고 수준의 인당 생산성 달성하겠다!”

2014년 포스코건설이 창립 20주년을 맞았다. 20년 전 부정적 건설문화를 확 바꿔보자는 당찬 포부로 출발한 포스코건설의 앞길에는 넘어야 할 산이 많았다. ‘제철소 일만 하는 건설사’라는 딱지를 떼야 했으며, 건축과 토목 분야의 건설업체 따돌림도 반드시 넘어야 할 산이었다.

갖은 고난에도 불구하고 지난 20년간 포스코건설은 놀라운 성장기록을 달성했다. 출범 당시 건설업계 순위 37위에서 빅4까지 뛰어올랐으며, 수주액 규모도 출범 당시보다 14배의 성장률을 기록했다. 특히 송도국제업무단지와 일관제철소 건설이라는 위대한 작품을 남겼다.

그러나 2011년 이후 포스코 투자 축소와 건설경기 부진으로 성장의 정체가 계속 이어지고 있다. 이 위기의 순간, 황태현 사장이 포스코건설 새 사령탑에 올랐다. 황태현 사장은 취임사에서 ‘파부침선의 각오로 창립 20주년을 도약의 원년으로 삼자!’고 굳은 의지를 밝혔다. 본원경쟁력 확보를 통해 펩콤의 기초를 닦아 새로운 도약을 준비하고자 하는 황태현 사장을 만나 창립 20주년의 비전을 들어보았다.

 

수익성 중심과 리스크관리의 내실경영을 강조하고 계십니다. 내실경영과 재무건전성 확보를 위한 구체적인 계획은 무엇인지요?

“부임을 해서 보니 지난 3년간 다소 과속한 느낌이 있었다. 더구나 올해 역성장이 전망되고, 리스크 발생 가능성이 있는 프로젝트들도 눈에 띠었다. 따라서 성장성도 중요하지만, 수익성도 중요한 경영관리의 툴로 삼을 계획이다. 이에 EVA(경제적 부가가치)에 의한 조직 평가와 재무상태를 강화할 계획인데, 즉 이익의 질을 철저히 따지고 부채를 줄여 신용등급을 상향시킬 계획이다.”

 

조직과 제도, 조직문화 등 경영인프라 확충에 힘쓰고 계신 것으로 알고 있습니다. 가치 창출형 조직, 자율과 창의가 넘치는 조직문화 달성을 위해 어떤 계획을 가지고 계시는 지요?

“수익성 위주의 내실경영과 능동적인 조직으로의 변화가 요구되는 시점이다. 향후 해외사업을 확대하고, 고성과 창출을 통해 3년 내에 국내 건설사 최고 수준의 인당 생산성을 달성하는 것을 목표로 삼았다. 따라서 해외사업 추진에 적합한 조직체계를 구축하는 한편, 성과 향상을 위한 경영인프라 개선으로 글로벌 사업수행 기반을 확충해 나갈 계획이다. 특히 현장과 부서 간 간담회와 교류회를 통해 직원들의 의견을 수렴하고 피드백 하는 쌍방향 소통으로 신뢰를 증진해나갈 계획이며, 경영층이 직원 개개인에게 직접 응원하고 위로하고 당부하는 메시지를 전달함으로써 감성적으로 다가가는 문화를 만들어나갈 계획이다.”

 

미래를 어떻게 준비하느냐에 따라 우리가 꿈꾸는 초일류 글로벌 건설리더로 성장하느냐, 아니면 치열한 생존경쟁에서 패배해 퇴보하느냐가 결정될 것이다라는 말씀을 하신 적이 있습니다. 중기전략으로는 어떤 구상을 가지고 계시는 지요?

“건설업계 전반의 극심한 불황, 내수시장 포화, 그룹사 성장 둔화 등으로 2~3년 내 급격한 실적 저하가 전망되고 있고, 특히 포스코의 핵심 계열사로서 그룹 유동성 개선과 구조조정 차원에서 일정한 역할을 요구받고 있다. 중기전략으로는 ‘혁신 POSCO E&C 1.0’을 추진하기로 했다. 우리의 당면과제로는 수주 프로젝트의 잠재부실 진단과 리스크 조기 탈피, 신사업 발굴과 해외진출로 성장기반 마련, 자체 신용도 상승을 통한 자금조달, 프로젝트 라이프사이클 전반에 걸친 근원적 체질 강화, 투명경영 강화 등이 있다. 이에 사업 포트폴리오 조정, 해외 신시장 개척, 차별적 경쟁전략 도입, 경영 인프라 고도화, 조직의 전략 실행력을 강화 등 총 5개 중장기 전략 방향을 설정했다. 이 같은 전략방향을 통해 새로운 비전인 ‘2020년 글로벌 수익성 TOP 10’을 달성할 것이다.”

 

건설시장 여건변화와 경영전략 등을 반영해 E&C 핵심상품과 기술확보 로드맵을 재정립해 체계적인 기술개발을 추진하겠다고 강조하셨습니다. R&D에 대해서는 어떤 구상을 가지고 계시는 지요?

“E&C 핵심상품에는 철강, 화력발전, 친환경 신도시 등 일류화 상품뿐만 아니라 SNG, 장대교량, 해수담수 등 미래 먹거리 창출을 위한 주력·강화 핵심상품 등도 포함하고 있다. 우선 대형 국가 연구과제 적극 참여, 핵심상품 추진반 운영, 패밀리사 공동연구 등을 통해 핵심기술을 조기에 확보할 계획이다. 철강 플랜트에 대해서도 자력 엔지니어링 기술 확보와 원가 경쟁력 제고를 추진할 계획이며, 포스코패밀리 차원의 시너지 협의체를 통해서도 전통적인 철강 플랜트, 파이넥스 설비 등에 대한 자력 엔지니어링 기술을 확보해나갈 계획이다.”

 

해외시장 진출지역 다변화도 강조하고 계십니다. 해외사업에 대한 구체적인 구상은 무엇인지요?

“해외수주확대를위해서는양질의수주풀(Pool) 확보가시급한상황이며, 이에새로운캡티브마켓발굴, 해외개발사업참여확대를통한중장기수주물량확보및수익률개선, 현지화를통한원가경쟁력확보등3가지전략을중점적으로실행해나갈계획이다. 새로운캡티브마켓발굴을 위해서는 이미 선점한 지역을 중심으로 현지 유력 발주처와 장기적인 파트너쉽 구축을 통해 공동 투자사업을 추진할 계획이다. 해외개발사업의 경우 건축중심에서벗어나자원개발, 발전IPP, 도로등인프라전반으로사업 분야를넓혀나갈계획이다. 마지막으로 해외법인의 원가 경쟁력 강화를 통해 입찰경쟁 사업의 수주경쟁력을 강화하고 해외법인의 먹거리 확보로 자생기반을 강화해나가겠다.”

 

임직원 모두가 함께 이루고자 하는 길을 걸어가는 과정에서 지름길을 가기 위한 어떠한 편법이나 타협도 취하지 않을 것이라고 강조하셨습니다. 윤리경영에 대해서는 어떤 구상을 가지고 계시는 지요?

“지난해 여직원 비윤리 사건으로 그 동안 쌓아온 윤리적 선도기업이라는 명성에 큰 손상을 입었다. 당시 사례는 개인의 비윤리 행위도 문제지만, 직원 각자에게 주어진 기본적 실천윤리인 책임과 역할을 다하지 못한 것이 주 원인이었다. 이후 포스코건설은 월 평균 30만 건 이상의 회계처리에 대한 지속적인 모니터링을 실시하는 등 전 현장 단계별 점검을 통해 선제적으로 리스크를 관리하고 있다. 특히 준공예정인 주요 프로젝트에 대해서는 재무담당 감사인이직접 참여해 점검하고 있다.”

 

최근 세월호 참사로 인해 안전경영에 대한 경각심이 높아지고 있습니다. 마지막으로 안전경영에 대해서는 어떤 구상을 가지고 계시는 지요?

“세월호 참사는 우리사회가 안전을 안일하게 생각하고 있다는 사실을 단적으로 보여준 사건이었다. 기업의 최우선 가치는 안전에 있다. 안전이 담보되지 않는 한 어떠한 경영실적도 의미가 없다. 포스코건설은 지금까지 그래왔듯이 앞으로도 인명존중을 최우선 가치로 삼고, 모든 근로자들이 안전하게 일을 마치고 가족의 품으로 돌아갈 수 있도록 기본적인 책무를 다할 것이다.”

Story_8. 창립 20년, 혁신과 도전으로 백년기업의 토대를 닦아나가다