cdemo

12. 제철 분야 신기술 확보와 마이다스 벤처 성공

파이넥스 데모 플랜트 준공

파이넥스 데모 플랜트 준공

제철 플랜트 분야가 세계적 경쟁력을 확보하기까지의 과정에는 포스코건설의 기술경영 의지가 소중한 밑거름이 됐다. IMF 위기 때 포스코건설은 제철 플랜트에서 고로, 노외정련, 연주, 표면처리, 파이넥스를 5대 핵심사업으로 선정하고 이 분야의 기술개발에 주력했다. 그 중에서도 특히 파이넥스, 시험연주기 설비, 포스트립(poStrip) 데모 플랜트, 광양 CGL 파일럿 플랜트 등에서 많은 가능성을 열었다.

파이넥스 프로세스는 코렉스보다 한 단계 발전된 제철기술이며, 소결이나 코크스 제조공정이 필요 없다. 특히 분광석을 직접 사용해 쇳물을 제조할 수 있기 때문에 경제적이라는 장점이 있다. 포스코는 1990년대 초부터 파이넥스 기술개발에 착수했으며, RIST와 오스트리아 푀스트알피네가 기술개발 전반을 주도했다.

파이넥스 파일럿 플랜트에 참여했던 포스코건설도 후속사업인 파이넥스의 상업화 가능성을 검증하기 위한 데모 플랜트 건설에 참여하면서 파이넥스추진반을 발족시키는 등 포스코, 푀스트알피네와 공동으로 직접 투자에 나섰다.

2001년 1월 착공, 2003년 6월 준공한 파이넥스 데모 플랜트 건설은 업무 분담에 따라 푀스트알피네가 기본설계를 수행했으며, 포스코건설이 상세설계, 설비조달 및 설치공사를 담당했다. 그러나 데모 플랜트를 구성하는 설비 중의 하나인 성형탄 제조설비에 대해서는 포스코건설이 기본설계를 포함해 개발 및 건설에 필요한 모든 업무를 독자적으로 수행했다.

포스코건설은 연속주조 설비 국산화에도 참여했다. 1998년부터 산업자원부 지원으로 추진된 이 프로젝트에는 포스코건설을 비롯해 포스코, 포스콘, 로템 등 총 11개 기업과 연구소, 대학 등으로 구성된 연구 인력이 참여했다.

포스코건설은 1998년 10월부터 2000년 9월까지 핵심설비 설계기술 개발에 참여했으며, 2000년 10월부터 2002년 12월까지 개발된 설계기술을 검증하기 위한 시험연주기 건설공사를 수행했다. 마침내 2003년 5월 순수 국내 기술로 설계 제작된 연속주조 파일럿 설비가 준공됐으며, 이로써 우리나라는 연속주조 설비의 설계·제작 국산화에 성공했다.

마이다스 패밀리 프로그램 발표

마이다스 패밀리 프로그램 발표

연주설비와 열연설비를 한 공장에 통합할 수 있는 차세대 기술인 스트립 캐스팅 기술개발에도 참여했다. 포스트립 데모 플랜트라 불리는 이 프로젝트는 2004년 6월 착공해 2006년 6월 준공했다. 이후 포스코와 포스코건설은 상업화를 위한 조업 테스트를 시행하면서 생산제품의 상용화를 실현해나갔다.

RIST가 추진 중이던 광양 CGL 파일럿 플랜트 신설에도 참여했다. 프로젝트 수행 과정에서는 IMF 위기를 맞아 포스코가 투자를 축소하는 등 어려움이 많았다. 그럼에도 불구하고 포스코건설은 구성설비 중 일부 전문 품목을 제외하고 모든 설비의 국산화에 성공했다. 이 같은 국산화를 통해 확보된 핵심설비에 대한 기반기술은 이후 표면처리 분야 CGL 설비의 경쟁력 향상에 크게 기여했다.

한편 2000년 8월부터 포스코건설은 사내벤처 제도를 운영했다. 사내벤처의 성공작으로는 마이다스가 있었다. 구조물 설계 업무의 전 과정을 자동화하기 위해 PEC 시절이던 1989년부터 꾸준한 연구개발과 보완작업을 거듭해 1996년 11월 마침내 포스코건설은 마이다스 패밀리 프로그램 상용화에 성공했다. 시판에 들어간 마이다스는 선진 외국업체가 개발한 상용 소프트웨어보다 훨씬 성능이 뛰어나 판매가 급증했다.

포스마이다스 창립기념식

포스마이다스 창립기념식

포스코건설은 마이다스가 상업화에 성공하자 사내벤처의 모범사례로서 분사를 추진했으며, 2000년 9월 구조해석용 설계 프로그램인 마이다스의 개발 및 판매 등 관련업무 일체를 담당할 독립법인인 주식회사 포스마이다스가 탄생했다.

포스마이다스는 설립 이후 첨단 구조해석 컨설팅 사업, 3D CAD 사업, 인터넷을 기반으로 한 솔루션 사업 등 사업영역을 확대했으며, 전략적 제휴를 통해 미국시장 진출에도 성공했다. 2001년 ㈜마이다스아이티로 상호를 변경한 후에도 중국과 미국에 법인을 설립하고 대만, 말레이시아, 인도 등에 대리점을 개설하면서 벤처 성공신화를 지속해나갔다.

cenc

13. 창립 10년의 결산, 수주액 4조 원 달성

회사 출범 3년 만에 성장기반을 구축하고 세계적 E&C 기업 도약을 준비하던 포스코건설은 IMF 위기를 맞아 잠시 꿈을 접고 생존전략에 온 열정을 쏟았다.

생존 과정에서 많은 사람들이 떠나가고 많은 것을 내놓았지만, 위기는 곧 기회였다. 실적보다 재무상태가 중요한 시대가 도래하면서 제철 플랜트에서 잃은 부분을 주택사업이 만회하는 등 포스코건설은 위기를 극복하고 성장가도를 달려 나갔다.

IMF 위기 이후 경영활동에서의 과제는 빠르게 변화하는 환경에 대응하는 적응력 강화방안을 마련하는 것이었다. 이에 포스코건설은 조직의 화합을 위해 추진했던 BEST POSEC 운동을 마감하고 2000년부터 지식경영을 추진하기 시작했다.

지식경영 우수사례발표회

지식경영 우수사례발표회

주요 활동으로는 사이버 공간에 자유토론 공간인 ‘모아광장’을 마련했으며, 핵심역량 확보에 필요한 경영과제 해결을 위해 ‘학습조직형 지식교류회’를 도입했다. 지식교류회 과제는 마케팅, 기술개발, 엔지니어링, 사업관리, 공사, 조달, 경영 등 7가지 부문으로 분류하고 사업영역에 따라 본부실별 전략과제를 따로 구성했다.

특히 모아광장은 운영 1년 만에 직원들의 의식개혁을 선도하는 열린경영의 표본으로 거듭났다. 회사 성장을 위한 제도개선의 공감대를 이끌어내는 투명경영의 기초를 마련했으며, 변화와 혁신을 위한 의식개혁 무장 훈련소 역할을 톡톡히 해냈다.

지식경영 활동이 무르익어가는 가운데 2001년 8월 포스코건설은 지식경영 시스템인 KMS와 전자문서 관리시스템인 EDMS를 오픈했다. 이로써 보다 체계적인 지식경영의 활용과 추진이 가능해졌다. 2002년 11월 국내 최초의 기업 적용 사례집 ‘신뢰로 이뤄낸 지식경영’을 발간하기도 했다.

지식경영 추진과 함께 포스코건설은 2002년도에 성과주의 인사제도를 도입했다. 성과주의 인사제도 도입으로 직급 구조가 8단계에서 5단계로 축소됐으며, 책임직위 보임 범위도 확대됐다. 뿐만 아니라 능력에 따라 파격 승진이 가능해졌으며, 연공서열제도가 사라졌다. 임금제도는 5등급의 연봉체계로 바꾸었으며, 평가제도는 능력과 업적 평가를 위해 역량과 공헌도 평가로 바꾸었다.

이 같은 혁신활동들이 성과를 내면서 회사의 성장과 함께 사세도 날로 커져갔다. 사세의 변화에 따라 먼저 2002년 2월 사명을 포스코개발에서 포스코건설로 변경했다. 회사 탄생 8년이 지나면서 사업 범위가 제철 중심에서 건축과 토목으로 확대됨에 따라 ‘개발’이라는 이미지가 소규모 기업을 연상시킨다는 사내 전반적 여론을 반영해 보다 진취적인 의미를 담아서 ‘건설’로 변경했다.

포스코건설로 사명 변경

포스코건설로 사명 변경

서울 사옥은 새로운 강남시대를 열었다. 사세가 커짐에 따라 포스코센터와 가락동 IT벤처타워 등 여러 곳에 산재해 있던 서울 조직들을 한데 모아 2004년 10월 강남구 역삼동 대륭빌딩으로 통합 이전했다.

경영실적은 IMF 위기극복 이후 수직 상승했다. IMF 관리체제 직후 4000억 원대까지 뚝 떨어졌던 수주액은 2001년부터 IMF 이전 수준을 회복하면서 처음으로 2조원대에 진입했으며, 이후 비약적인 성장으로 단 3년 만에 2배 신장 기록을 달성하는 등 2004년에 수주액 4조 원 시대를 열었다.

성장의 배경에는 탄탄한 재무구조가 있었다. 한국신용정보㈜의 신용평가에서 1998년부터 2004년까지 7년간 최우수 등급을 획득했다. 국내 건설사 중 최고의 신용등급을 획득함에 따라 공격경영을 펼칠 좋은 여건이 갖춰졌다.

탄탄한 재무구조와 함께 주택사업의 선전도 비약적 성장의 1등 공신이었다. 설립 직후 성장을 견인했던 제철 플랜트 분야는 IMF 위기 이후 그 역할을 건축 분야로 넘겼다. 전체 수주액에서 20%대를 밑돌던 건축 분야의 실적이 2000년대 이후 급격히 늘어나면서 2001년에 36%, 2002년에 54%로 절반 이상을 차지했다. 2003년에는 62%로까지 늘어났으며, 마침내 2004년에는 또 다시 2조원 이상의 실적을 달성함으로써 포스코건설의 4조 원 클럽 입성에 크게 기여했다.

창립 10년 만에 수주액 4조 원 시대를 연 포스코건설은 이후 Global Top 30과 ‘SMART Global E&C Company’를 비전으로 세우고 새로운 도약이 전개될 다음 10년을 향해 달려갔다.

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1. 퍼스트월드 완판, 송도국제업무단지 순항

 퍼스트월드 모델하우스 오픈식

퍼스트월드 모델하우스 오픈식

창립 10주년 이후 포스코건설은 16조 원에 이르는 송도사업이 순항하며 상큼한 첫 출발을 보였다. 송도 분양사업의 첫 주자였던 퍼스트월드가 260대 1이라는 뜨거운 청약 열기 속에 성공적으로 마무리됐다.

송도국제업무단지 개발은 2003년 경제자유구역 지정에 이어 NSIC가 9000만 달러 규모의 1차 자금조달에 성공하고, 2004년 7월에도 1억 8000만 달러 규모의 2차 자금조달에 성공하면서 서서히 달아오르기 시작했다. 그리고 2005년 5월 퍼스트월드의 완판으로 더샵 퍼스트월드와 컨벤시아가 착공에 들어가면서 본격적인 개발이 시작됐다.

퍼스트월드의 분양 성공으로 2005년 6월 NSIC는 1조 5000억 원 규모의 프로젝트 파이낸싱을 무난히 마무리 지었고, 그해 11월에는 송도국제업무단지의 마스터플랜 실시계획이 정부 승인을 통과했다. 이후 NSIC는 2007년 11월 4차 자금조달을 통해 2조 5000억 원을 확보함으로써 송도국제업무단지의 모든 토지 매입을 완료했다.

송도국제업무단지 개발은 국제업무시설, 공공기반시설, 주거 및 상업시설 등이 동시에 진행되는 연동제 방식이었다. 마스터플랜은 일본 롯본기힐즈, 중국 상하이 파이낸셜센터 등을 설계한 미국의 KPF가 맡았고, 설계의 컨셉트는 친환경적 미래형 첨단도시의 구현이었다. 포스코건설은 마스터플랜의 이념에 따라 송도국제업무단지 개발 과정에서 친환경 건축물 인증제도인 리드(LEED) 인증을 추진하고, 다양한 친환경 기술을 적용했으며, 탄소배출량을 최소화하기 위해 많은 노력을 기울였다.

국제업무시설로는 컨벤시아(2005.3-2008.7), 포스코이앤씨타워(2007.9-2010.5), 동북아 트레이드타워인 NEATT(2006.8-2014.6), 센트로드(2008.3-2011.10) 등을 시공했다. 컨벤시아는 한국의 중첩된 산맥을 형상화한 독특한 구조로, 기둥이 없는 대공간 전시장이 특징이다. 2010년 5월 아시아지역 컨벤션센터 최초로 친환경 건축물 국제인증인 LEED-NC(New Construction) 인증을 획득했다.

포스코건설 송도사옥과 송도국제업무지구 전경

포스코건설 송도사옥과 송도국제업무지구 전경

포스코건설 송도사옥인 포스코이앤씨타워는 지하 5층, 지상 39층 규모의 쌍둥이 빌딩이며, 송도국제도시의 화려한 전경과 인천 앞바다가 한눈에 들어오는 국제업무단지의 중심에 위치해 있다. NEAT는 지하 3층, 지상 68층, 높이 312m의 초고층 빌딩이며, 업무시설과 호텔로 구성돼 있다.

주거시설로는 퍼스트월드(2005.5-2009.1), 센트럴파크Ⅰ,Ⅱ(2007.5-2011.8), 엑스포(2007.7-2009.9), 하버뷰Ⅰ(2007.11-2011.4) 등을 시공했으며, 상업시설로는 커낼워크(2008.1-2009.10), 파크호텔(2007.12-2009.7) 등을 시공했다.

퍼스트월드는 64층 규모의 초고층 타워형 건물 4개 동을 포함해 모두 12개 동으로 구성돼 있고, 아파트 1596세대와 오피스텔 1058실로 이루어져 있다. 국내 최초로 수냉식 냉방시스템을 도입하고 아울러 최첨단 통신 인프라를 구축했다.

센트럴파크 시리즈는 송도국제도시의 랜드마크에 걸맞게 독특한 디자인 양식을 도입했다. 센트럴파크Ⅰ은 물결무늬 외관과 입면 디자인을 통해 율동적인 느낌의 통일감과 변화감을 느끼도록 설계했다. 센트럴파크Ⅱ는 바람에 움직이는 대나무 가지를 형상화한 휘어진 굴절입면 디자인을 적용했다.

커낼워크는 지하 2층, 지상 5층 8개 동으로 전체블록 길이가 800m에 달하는 국내 최초의 스트리트형 쇼핑몰이다. 단지 중앙에는 폭 5m의 인공수로가 조성돼 있다. 1~2층은 이랜드그룹에서 유럽형 쇼핑몰 NC큐브를 운영 중이며, 3~5층은 고급오피스텔로 구성돼 있다.

공원 녹지를 비롯해 문화, 교육, 의료 등 공공기반시설에서는 송도국제학교(2006.5-2009.7), 중앙공원(2007.3-2009.8), 인천도시축전기념관인 트라이볼(2008.10-2010.2), 인천도시계획관(2008.12-2009.7), 아트센터(2009.6-2016.3 예정) 등을 시공했다. 그 외 잭니클라우스 골프클럽(2008.3-2010.8) 등을 시공했다.

3. 송도국제업무지구 야경

송도국제업무지구 야경

중앙공원은 조각 정원, 수변산책 정원, 초지원, 테라스 정원 등 4개 테마로 구성하고, 정자나 돌담 등 한국적인 전통을 살렸다. 인천 앞바다의 해수를 끌어들여 길이 1.8km, 폭 12m~110m 규모의 인공수로를 조성했으며, 수로 일부 구간에는 수상택시가 운행하고 있다. 1만 2300㎡의 부지에 지하 1층, 지상 3층, 연면적 2700㎡ 규모의 트라이볼은 세계 최초의 역쉘(易 Shell)구조로 송도, 청라, 영종지구 등 인천 경제자유구역을 3개의 주발로 표현했다.

송도국제업무단지는 인천 경제자유구역 중 유일한 민간개발사업이라는 남다른 의미가 있었다. 특히 사회적 책임을 다하는 기업 포스코건설은 개발이익의 사회 환원 차원에서 컨벤시아. 중앙공원, 국제학교, 트라이볼, 아트센터 등을 기부체납했다.

무엇보다 이 시기 전체 수주액 중 상당한 물량이 인천지역에서 발생함으로써 송도국제업무단지 개발이 포스코건설의 도약과 번영을 이끌었다.

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2. PI 1기 성공적 완료, 스피드경영체제 구축

1. PI 관련 교육 실시

PI 관련 교육 실시

송도국제업무단지 개발이 순항하는 가운데 2006년 1월 포스코건설은 프로세스 혁신인 PI 1기 구축을 성공적으로 완료하고 투명성 제고와 함께 스피드경영체제를 구축했다.

PI 프로젝트는 2003년 5월부터 추진됐다. 당시 포스코건설은 시공능력 7위의 중위권 기업에서 상위 그룹으로의 진입을 모색하고 있었다. 양적으로도 수주 7조 원, 매출 6조 원 달성의 미래비전을 설정함으로써 프로세스 혁신과 제도개선, 그리고 임직원의 마인드 쇄신 등 경영혁신이 요구되고 있었다.

구체적으로는 부서중심 시스템개발로 인한 전사 표준화 부재, 시스템 간 기능 및 데이터 중복, 정보·자료의 분산으로 인한 실적축적 미흡, 오프라인 중심의 사고 및 업무처리 등의 문제점들이 개선 대상으로 떠올랐다. 따라서 표준화·통합화·변화관리를 실시함으로써 사업관리능력 제고, 원가 경쟁력 제고, 업무 스피드 향상을 위한 통합시스템 구축이 포스코건설 PI의 최종 목표였다.

포스코건설은 2003년 5월부터 PI 프로젝트를 본격적으로 추진해 3개월간 PI 대비 ISP를 수행하고 마스터플랜을 수립했다. 그 과정에서 PI 시스템 구축을 위한 핵심적인 IT 인프라 개선과제를 도출해냈다.

개선과제로는 정보분류체계 표준화, 자료관리체계 개선, 지식경영체계 개선, 사업기획 역량강화, 엔지니어링 협업체계 구축, 공사관리체계 개선, 공사·용역 조달체계 개선, 인사 최적업무 수행체계 구축, 재무정보통합시스템 및 책임경영체계 구축 등 9대 과제를 선정했다.

2004년 1월부터는 IT 인프라 개선과제 수행과 병행해 업무설계 및 시스템 설계, EP시스템 구축 프로젝트를 수행했다. EP시스템은 2004년 9월부터 시범 가동돼 그해 연말 안정화 단계에 접어들었으며, 이를 기반으로 2005년 1월부터 5월까지 신프로마스터, 공사용역신조달, 전사자료관리, 통합인사, 영업지원, 재무ERP, EIS, DW, KM 등 총 9개 단위의 PI 업무시스템 개발을 완료했다.

이 과정에서 EAI 도입을 병행했으며, 시스템 개발 이후에는 단위테스트와 결합테스트를 수행했다. 이어서 시스템 안정화와 가동테스트에 돌입, 마침내 2006년 1월 PI가 성공적으로 가동됐다.

PI 데이터이행 모습

PI 데이터이행 모습

이 프로젝트에 투입된 인원은 연인원 기준 무려 5만 5720명이었고, 194회에 걸쳐 토론회가 진행됐으며, 변화관리와 시스템교육에 6500여 명이 동원됐다. 뿐만 아니라 1기 PI는 데이터이행에만 수십 회에 걸쳐 수천 명이 투입된 대단위 프로젝트였다.

PI 구축을 통해 포스코건설은 첫째, 프로세스 재설계를 통한 업무절차의 표준화와 건설정보 분류체계를 표준화함으로써 사업관리 전반에 걸쳐 발생하는 정보를 체계적으로 수집·축적·활용할 수 있었다.

둘째, PI 구축으로 유사한 프로젝트를 다시 수행할 경우 기획, 마케팅, 수주, 계약, 사후관리 등의 업무를 직접 활용할 수 있었으며, 담당자가 바뀌더라도 시행착오를 줄일 수 있는 효과도 얻었다. 특히 자료분류체계가 프로세스체계와 같아지면서 업무수행과의 연관성이 극대화됐다.

마지막으로 통합화로 인해 각 업무담당시스템의 유기적인 연계는 물론, 중복입력 및 업무비효율이 상당히 줄어들었다. 결과적으로 포스코건설은 PI 1기의 성공적 완료를 통해 투명하고 공정한 업무기반 확립과 함께 스피드경영체계를 구축할 수 있었다.

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3. 에너지사업본부 신설, 대외사업 경쟁에 나서

송도사업에 역량을 집중하고 1기 PI 구축으로 스피드경영체제를 갖춘 포스코건설은 이 시기 업계 최초로 에너지사업본부를 신설하는 등 사업영역을 확대했다.

에너지사업본부 신설의 배경은 새로운 성장동력 확보에 있었다. 포스코건설은 플랜트와 주택, 송도사업에 편중된 사업구조를 개선하기 위해 플랜트, 공공 SOC, 건축 등 적정 포트폴리오 구성에 나섰고, 그 과정에서 발전에너지 분야를 새로운 성장동력으로 선택했다. 그 이유는 발전에너지에 대한 경험이 풍부한데다 포스코패밀리 물량이 있어 당장 사업을 시작할 수 있다는 장점이 있었다.

2006년 12월 에너지사업본부를 신설한 포스코건설은 이전처럼 내부 물량에만 안주하지 않고 대외사업 경쟁에 적극적으로 뛰어들었다. 해외 발전사업 진출을 모색했고, 새롭게 그린에너지 사업발굴에도 열정을 쏟았다.

화성 열병합발전소 준공식

화성 열병합발전소 준공식

그 결과 국내 발전에너지 분야에서는 대외사업 경쟁을 통해 소중한 경험들을 축적해나갔다. 한국지역난방공사 발주한 화성 열병합발전소(2005.4-2007.11), 파주 집단에너지 발전사업(2007.3-2011.2), 의정부 민락2지구 집단에너지 발전사업(2008.9-2013.3) 등을 수행했다. 2005년 5월 에너지관리공단이 매각한 대전열병합발전소의 인수와 매각에도 참여해 둔산지구 집단에너지사업을 수행하기도 했다.

포스코패밀리 물량으로는 광양제철소 9호 발전설비(2004.11-2006.8), 포항제철소 파이넥스 복합발전 설비(2005.5-2007.7), 포스코에너지 인천 복합발전 5,6호기(2008.12-2011.6) 등을 수행했다.

광양 9호 발전설비는 친환경 설비로, 광양제철소의 조강증산으로 발생한 잉여 부생가스를 회수해 재활용 연료로 사용하고자 100MW 용량의 자가용 열병합발전 설비 1기를 증설하는 사업이었다.

포항 파이넥스 복합발전 설비는 포항제철소의 파이넥스에서 발생하는 부생가스를 연료로 이용해 146MW 용량의 친환경 가스터빈 복합발전소를 신설하는 사업이었다. 특히 이 설비는 저위 발열량의 제철소 부생가스를 이용한 국내 최초의 가스터빈 복합발전 설비였으며, 가스터빈과 스팀터빈이 1개의 축으로 연결된 싱글샤프트(Single Shaft) 방식이었다.

3. 인천 LNG 복합화력 5,6호기 공사 현장

인천 LNG 복합화력 5,6호기 공사 현장

설비용량 1000MW급의 인천 LNG 복합화력 5,6호기는 포스코에너지의 민자 발전사업으로, 수도권 지역에 안정적인 전력공급이 목적이었다. 포스코건설은 이 프로젝트에서 500MW 용량의 가스터빈 복합발전 설비 2기의 설계시공을 일괄 턴키로 수행했다.

한편 화공에너지 분야에서는 광양 3호기 LNG탱크 증설공사를 비롯해 동력설비로 포항과 광양제철소에서 산소설비 신설공사를 많이 수행했다. 포항에서는 13,14,15호기 산소설비에 참여했으며, 광양에서는 14,15호기 산소설비 공사를 수행했다. 광양 3호기 LNG탱크 증설공사(2007.7-2010.9)는 광양 LNG터미널 내 LNG 저장탱크 1기 증설공사로, 대림산업과 공동으로 수행했다.

에너지사업본부 신설 이후의 과정을 되돌아볼 때 이 시기 포스코건설은 포스코패밀리 물량 수행을 통해 기술을 축적하면서, 아울러 한국지역난방공사 발주 경쟁입찰에 참여해 대외사업에 대한 경험을 쌓아나갔다. 이러한 기술과 경험 축적은 향후 안산 복합발전 민자사업 같은 개발사업을 추진하는데 소중한 밑바탕이 됐다.

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4. 중남미 진출, 벤타나스 석탄화력발전 수주

에너지사업본부 신설은 중남미 진출과 칠레 벤타나스 석탄화력발전소 수주가 직접적인 계기가 됐다. 벤타나스 입찰정보를 입수한 시기는 2005년 9월이었다.

포스코건설은 중남미에 대한 사업성 분석 과정에서 칠레가 만성적인 에너지 부족국가라는 점과 전체 산업의 50%를 차지하는 광산산업에서 막대한 전력을 필요로 하고 있다는 점 등을 들어 긍정적 평가를 내렸다.

이후 세계적 전력회사이자 칠레의 민간발전사업자인 벤타나스의 발주자 AES에 대해 프로포즈에 들어갔으며, 2006년 2월 입찰참가자격을 획득했다.

수주 경쟁은 치열했다. 프랑스의 알스톰, 캐나다 SNC-라발린, 일본의 미쓰비시 등 세계적 EPC업체 10개사가 경쟁에 참여했다. 2006년 5월 제안서 제출 후에는 최종 경쟁에서 포스코건설을 비롯해 미쓰비시, 알스톰 등 3개 업체가 남았다.

칠레 벤타나스 석탄화력발전소 계약식

칠레 벤타나스 석탄화력발전소 계약식

포스코건설은 성실성으로 발주처를 설득했고, 한국으로 초대해 포스코 발전설비를 견학시키는 등 기술력을 입증하기도 했다. 특히 PC보일러 방식을 채택해 경쟁자들보다 유리한 가격경쟁력을 확보했다. 그 결과 2006년 9월 사업자로 선정됐다.

발전용량 240MW에 사업비 3억 7000억 달러 규모의 벤타나스 석탄화력발전소 수주는 국내 건설사 중 최초의 중남미 진출이었으며, 해외 석탄화력발전소 EPC 턴키로도 국내 최초 기록이었다.

2009년 12월 마침내 벤타나스 석탄화력발전소가 성공적으로 준공됐다. 벤타나스의 성공적 준공을 통해 포스코건설은 많은 성과를 달성했다. 가장 큰 성과는 공기단축이었다. 특히 벤타나스 발전소는 당시 칠레의 여러 석탄화력 프로젝트 중 유일하게 공기를 지켜 전력부족에 시달리던 지역사회로부터 많은 사랑을 받았다.

칠레 벤타나스 석탄화력발전소 준공식

칠레 벤타나스 석탄화력발전소 준공식

두 번째 성과는 성능향상이었다. 규모 7의 강진에도 견딜 수 있는 내진설계와 친환경 기술을 적용했다. 최종 성능시험에서는 계약보증조건보다 4% 이상 향상된 252.2MW의 발전출력을 기록했으며, 열소비율도 당초 계획보다 크게 향상시켰다.

국내 협력업체 동반 해외진출에도 기여했다. 90% 이상 국내 기자재와 설비를 적용했으며, 인력관리에서도 대부분 국내 협력업체를 활용했다.

벤타나스의 성공 효과는 컸다. 2007년 10월 캄피체와 앙가모스 석탄화력발전소 등을 연이어 수주하는데 기여했다.

벤타나스 발전소와 같은 지역인 캄피체는 발전용량 270MW에 사업비는 4억 4000만 달러 규모였으며, 앙가모스는 캄피체보다 규모가 2배나 컸다. 발전용량 520MW(260MW, 2기)에 사업비도 8억 7000만 달러에 이르렀다.

벤타나스 효과로 포스코건설은 무려 18억 1000만 달러를 수주하는 놀라운 실적을 달성하면서 중남미 발전시장에서 강자로 부상하기 시작했다.

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5. 주부자문단 출범과 주택분양 활성화

더 샤피스트 2기 출범식

더 샤피스트 2기 출범식

송도사업이 순항하는 가운데 주택사업도 분양시장이 뜨겁게 달아오르며 전반적으로 건축 분야가 회사의 도약과 번영을 견인해나갔다. 포스코건설은 주택사업의 성장에 발맞춰 고객만족 활동을 강화했다. 2007년에 주부자문단이 출범했으며, 입주 후 서비스인 ‘반올림 서비스’도 본격적인 활동에 들어갔다.

2007년 7월 출범한 주부자문단의 정식 명칭은 ‘더 샤피스트(the sharpist)’였다. 주택 브랜드 ‘the#’에‘~ist’를 결합시킨 합성어로, 주택을 ‘sharp’하게 논하는 ‘더샵의 전문가’라는 뜻을 담고 있었다.

주로 건축, 인테리어, 디자인 관련 경력이 있는 30대~50대 주부로 구성됐다. 이들은 최근 입주한 이슈단지 답사, 모델하우스 조사 분석, 디자인에 대한 품평, 신규 아이디어 제안 및 주제토론 등 다양한 활동을 펼쳤다.

포스코건설은 이들의 활동을 통해 주부들의 생생한 체험과 다양한 아이디어를 발굴, 주택 상품개발에 적극적으로 적용했다. 그 과정에서 ‘단지 외부환경’, ‘고객을 감동시키는 부가서비스’, ‘EPS(Economy+Proper+Secret) 수납시스템’ 등 다양한 상품이 꾸준히 개발됐으며, 실제 아파트 단지에도 적용돼 고객들로부터 많은 호응을 얻었다.

반올림 서비스는 입주 1년차와 2~3년차로 구분해 차별화된 서비스를 제공했다. 입주 1년차 아파트는 입주기념행사 등 단지 내 커뮤니티 지원을 통해 입주민 간 유대관계를 넓힐 수 있는 서비스를 제공했으며, 2~3년차 아파트는 주방 환풍기 필터 청소, 욕실 내 환풍기와 세면대 P트랩 청소 등 주방과 욕실 클린서비스를 제공했다.

주택 분양에서는 2005년부터 2009년까지 1만 9314세대를 공급했다. 2005년의 경우 송도에서는 더샵 퍼스트월드를, 서울에서는 상도동 더샵과 잠실 더샵 스타파크를 분양했다. 그 외 전주 효자 2차 더샵, 춘천 더샵, 동탄 2차 더샵, 계룡 더샵, 대구 성당동 더샵을 분양했으며, 안양에서는 오피스텔인 메쎄 포스빌을 성공적으로 분양했다.

잠실 스타파크 전경

잠실 스타파크 전경

2005년도 히트 상품으로는 인천시 송도 퍼스트월드와 서울 송파구 잠실 스타파크를 꼽을 수 있었다. 특히 주상복합 스타파크는 포스코건설 역사상 최고의 분양가를 기록했다. 2428만 원의 분양가에도 불구하고 전체 가구가 1순위에서 청약이 마감되며 스타파크가 강남지역의 새로운 랜드마크로 부상했다.

2006년과 2007년에는 인천시 송도에서 센트럴파크Ⅰ,Ⅱ, 더샵 하버뷰를 분양했으며, 수도권에서는 경기도 평택 더샵과 화성시 동탄메타폴리스를 분양했다. 그 외 경남 거제 더샵, 부산 서면 더샵 센트럴스타, 충남 아산 더샵 퍼스트타워, 대전 목동 더샵을 분양했다.

송도에서는 3곳 모두 퍼스트월드의 명성을 이어갔으며, 동탄메타폴리스는 높은 분양가에도 불구하고 전 평형이 평균 20대 1이라는 높은 경쟁률을 기록했다.

2008년과 2009년에는 인천에서만 분양시장이 열렸다. 송도지구에서는 커낼워크, 더샵 하버뷰Ⅱ, 더샵 그린에비뉴를 분양했으며, 청라지구에서는 더샵 레이크파크를 분양했다. 국내 최초의 스트리트형 쇼핑몰인 커낼워크는 평균 190대 1의 높은 경쟁률을 기록하며 퍼스트월드의 명성을 이어갔다.

전반적으로 주택사업은 2008년까지 뜨겁게 달아올랐다가 글로벌 금융위기를 맞아 2009년부터 서서히 침체의 늪에 빠져들기 시작했다.

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6. 파이넥스 2공장 준공과 플랜트 EPC 기술력 강화

파이넥스 공장 준공식

파이넥스 공장 준공식

주택사업에서 주부자문단이 출범하는 등 고객마케팅 활동을 강화할 즈음 제철 플랜트에서는 독보적인 기술력의 친환경 파이넥스가 세계 최초로 상용화에 성공했다.

2004년 8월 착공, 2007년 4월 준공된 파이넥스 2공장은 60만 톤의 데모 플랜트보다 그 용량이 150만톤으로 커졌고, 데모 플랜트 수행 과정에서 발생한 문제점들을 개선해 설계, 제작, 시공에서의 오류를 최소화했다.

준공 과정에서는 오스트리아 푀스트알피네사가 기본설계를 맡았고, 포스코건설이 상세설계와 제작, 시공을 담당했다. 플랜트 단일공사로는 공사비용 6610억 원으로, 당시로는 최대 규모였으며, 시공 물량만도 기계공사 8만 6000톤으로, 300만 톤 고로 2기를 동시에 건설하는 것과 맞먹는 대규모 공사였다.

파이넥스 외에도 이 시기 제철 플랜트는 제선과 제강 분야에서 EPC 기술력을 강화했다. 세계 최고를 자랑하는 고로 개수에서는 대표적으로 광양 2고로 1차, 포항 3고로 2차, 광양 3고로 1차 개수 등의 프로젝트를 수행했으며, 특히 포항 신제강, 광양 5코코스 등 대규모 신설사업을 수행하면서 새롭게 기술력을 다져나갔다. 포스코 발주 외 대외사업으로는 유니온스틸 CGL(2007.12-2009.6)을 수행하기도 했다.

광양 3고로 1차 개수 화입식

광양 3고로 1차 개수 화입식

고로 개수에서는 광양 2고로 1차 개수(2005) 때 처음으로 1000톤 크레인을 투입, 당시로서는 최단기간인 66일 만에 과업을 완료했다. 광양 2고로 1차 개수에서 세운 최단기간 기록은 포항 3고로 2차 개수(2006)에서 다시 갱신됐다. 세계 최초로 대블록 3개를 적용해 58일을 기록했다. 이 기록은 광양 3고로 1차 개수(2007)에서 또 다시 깨졌다. 경제적이고 효율적인 중블록 8개를 적용한 것이 기록 갱신의 주요 요인이었다.

포항 신제강 신설사업(2007.12-2011.3)은 제강 프로젝트로는 초대형급이었다. 신제강 신설사업을 위해 51개의 프로젝트가 단계별로 추진됐으며, 투자비용만 1조 500억 원에 달했다. 그 중 순수하게 신제강 신설 단독 프로젝트에만 전체 사업비의 53% 수준인 5300억 원이 투자됐다.

사업추진 과정에서는 예기치 못한 공기연장으로 많은 어려움을 겪었다. 첫 번째 공기연장은 2009년도 상반기였다. 글로벌 금융위기로 5개월간 공사가 중단됐으며, 환차손에 의한 원자재 가격 상승으로 손실이 발생했다. 하지만 포스코가 인도적 차원에서 소재비 보전을 추진함으로써 모든 협력업체와 고통을 분담했다.

두 번째 공사 중단은 2010년도 하반기로, 기간은 5개월이었다. 포항시의 건축 인허가 오류가 문제의 발단이었다. 고도제한에 대한 사전 검토가 미흡했다. 이로 인해 일부 협력업체에서 부도가 발생하는 등 피해가 속출했다.

이 모든 어려움을 극복하고 포항 신제강은 준공 후 트러블 없이 조기 조업을 달성했다. EPC 통합 운영과 공사 중단에도 프로젝트 요원들이 쉬지 않고 기술검토와 수정을 반복한 결과였다. 특히 포스코건설은 포항 신제강 신설을 통해 처음으로 제강 분야 EPC 기술력을 확보할 수 있었다.

광양 5코크스 신설사업을 통해서도 처음으로 이 분야 EPC 기술력을 확보했다. 이 사업은 오븐, 화성 설비, CDQ 설비, 선탄 설비 등 4가지 패키지로 구성된 대규모 프로젝트로, 여기에 투입되는 사업비만도 5593억 원에 이르렀다. 포스코건설이 전체 EPC를 맡았으며, 오븐과 화성 설비의 설계는 독일의 우데사가 담당했다.

광양 5코크스 계약식

광양 5코크스 계약식

1단계(2008.11-2010.11)와 2단계(2009.12-2011.11)로 나눠 추진된 광양 5코크스 역시 글로벌 금융위기로 어려움이 많았다. 토목공사에서는 공사현장 부지가 제철소에서 나오는 폐기물 매립장이었던 관계로, 폐기물을 처리하는데 많은 시간이 걸렸다. 이에 공기 만회를 위해 설계와 시공이 동시에 추진하는 패스트 트랙 공법이 추진되기도 했다.

이 같은 어려움을 슬기롭게 이겨내고 준공 이후 광양 5코크스는 동양 최초의 자동화설비 구축과 함께 세계 최대 규모를 자랑하는 등 최신예 제철소라는 명성을 얻었다. 특히 이 시기 포항 신제강과 광양 5코크스에서 확보한 기술력은 이후 인도네시아, 브라질 등 대형 해외 프로젝트 현장에서 유감없이 발휘됐다.

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7. 대우엔지니어링 인수, 해외사업 역량강화

포스코건설 임원 대우엔지니어링 방문

포스코건설 임원 대우엔지니어링 방문

에너지 분야가 국내 건설사 최초로 중남미 진출에 성공하면서 해외사업이 활발하게 추진되는 가운데 2008년 4월 포스코건설은 대우엔지니어링을 인수하고 해외사업 역량을 더욱 강화했다.

대우엔지니어링은 1976년 10월 설립됐으며, 1990년 9월 대우그룹에서 분리 독립해 사원지주회사로 전환한 우리나라 대표적 엔지니어링 기업이었다. 화공, 플랜트, 토목, 건축 등 건설 전 분야에서 다수의 엔지니어링 실적을 보유하고 있었고, 특히 석유화학 플랜트 분야에서 두드러진 실적과 경쟁력을 확보하고 있었다. 뿐만 아니라 미주, 유럽, 중동은 물론 중앙아시아, 남미, 아프리카 등지에서도 엔지니어링 경험을 보유하고 있었다.

포스코건설의 대우엔지니어링 인수 목적은 크게 세 가지였다. 첫째 화공에너지 진출에 대한 야망이 있었다. 포스코건설은 대우엔지니어링의 강점인 석유화학 플랜트 강점을 살려 화공에너지 진출을 계획했다.

둘째, 해외사업 역량강화란 목적이 있었다. 당시 포스코건설은 날로 늘어만 가는 해외사업에서 리스크를 최소화하고 설계 안정성을 확보할 필요성이 있었다.

셋째, 국내 턴키시장에서의 토목 분야 수주경쟁력을 강화하고자 하는 목적도 있었다. 당시 대우엔지니어링은 화공 플랜트와 해외사업 외에도 국내 토목 분야에서 풍부한 설계 경험을 확보하고 있었다.

이 같은 전략에 따라 2008년 4월 포스코건설은 대우엔지니어링의 주식 60%를 인수하고 경영권을 확보했다. 이로써 화공에너지 진출기반을 마련하고, 해외에너지와 토목사업에 대한 설계 경쟁력을 확보할 수 있었다.

포스코건설 계열사 편입 이후 대우엔지니어링은 연평균 50% 이상 지속적인 성장세를 유지해 2009년 사상 처음으로 수주 1조 원을 돌파한 데 이어 2011년에는 매출 1조원 시대를 열었다. 또 2007년 시공능력 평가순위 72위에서 2011년에는 42위로 30계단 수직 상승하는 등 설계 중심의 엔지니어링 기업에서 EPCM을 아우르는 대형 엔지니어링 기업으로 성장할 수 있는 기반을 확보했다.

대우엔지니어링 포스코엔지니어링으로 사명 변경

대우엔지니어링 포스코엔지니어링으로 사명 변경

2011년 10월 5일 대우엔지니어링은 포스코엔지니어링으로 사명을 변경하고 사명변경선포식 및 35주년 창립기념식을 가졌다.

새롭게 태어난 포스코엔지니어링은 당시 사명변경을 통해 포스코패밀리 내에서 ‘엔지니어링 리더와 프로바이더’의 역할을 수행하는 동시에 오는 2020년까지 수주 15조원을 달성함으로써 ‘글로벌 Top 50위 EPCM기업’으로 성장하겠다는 미래 성장전략을 제시했다. EPCM기업이란 단순 설계, 시공 등의 수주 형태에서 벗어나 고부가가치 영역인 설계(Engineering), 구매(Procurement), 시공(Construction), 운영(Management)을 총괄해 창의적인 솔루션을 제공하는 기업을 의미하고 있었다.

chanoi

8. 베트남 하노이시 마스터플랜 수주

에너지 분야가 중남미에서 맹활약했다면 건축 분야는 송도와 동탄 등 도시개발 경험을 바탕으로 베트남에서 한류를 전파했다. 2008년 9월 천년 수도 하노이시 마스터플랜 수주는 베트남에서 포스코건설의 위상을 대변하는 결정판이었다.

이미 포스코건설은 베트남에서 우호적인 기업이미지를 확보하고 있었다. 1990년대 중반 베트남 정부는 포스코를 모델로 철강산업 육성에 나섰으며, 특히 포스코건설이 건립한 다이아몬드플라자는 당시 호치민시 중심부의 유일한 랜드마크였다.

안카잉 신도시개발 사업 계약식

안카잉 신도시개발 사업 계약식

이런 우호적인 감정을 가지고 2005년경 베트남 최대 건설 공기업인 비나코넥스가 사업제안을 해왔다. 북안카잉 신도시 개발사업이었다. 이곳은 하노이시 경계 지점이자 APEC회의 장소이기도 했던 하노이 컨벤션센터에서 5km 떨어져 있어 향후 신시가지로서 전망이 밝았고, 규모는 264만 ㎡ 정도였다.

2005년부터 시작된 물밑 접촉에 이어, 2006년 들어서는 양사간 기본협약을 체결하고 베트남 정부로부터도 승인을 받아 투자허가서까지 받아냈다. 그해 12월에는 마침내 ‘안카잉JVC’라는 합작법인이 설립되기도 했다. 합작법인 설립과 함께 신도시의 이름도 스플랜도라로 정해졌다. 금과 부귀를 의미하는 스플랜도라는 1,2단계로 나눠 2020년까지 총 2조 6530억 원이 투입되는 대형 프로젝트였다. ②

스플랜도라 사업제안에 이어 2008년 초 포스코건설은 베트남 고위층으로부터 하노이시 마스터플랜 참여도 요청받았다.

당시 베트남 정부는 2010년 하노이 천도 1000주년을 맞아 수도로서 위상을 제고하고, 국제도시로서 면모를 갖추기 위해 의욕적으로 이 프로젝트를 추진했다. 이 프로젝트는 921㎢인 수도 하노이의 면적을 이보다 3배 이상 확대해 3300㎢로 설계하는 도시개발이었다. 이 정도면 서울보다 무려 5배가 넘는 규모로, 그야말로 세계적인 규모였다.

무엇보다 하노이 마스터플랜은 수주액이 불과 640만 달러에 불과하지만, 상징성이 큰 프로젝트였다. 확장된 도시조성을 위한 신도시 개발, 도로, 상하수도, 전력, 하천정비, 철도, 정보통신 등 많은 후속 건설 프로그램을 계획하는 중요한 프로젝트였다.

이에 미국과 일본, 독일, 프랑스, 호주, 싱가포르 등 8개국 12개 업체가 치열한 경쟁을 벌였다. 특히 일본은 국가적인 차원에서 전폭적인 지원에 나섰다. 포스코건설은 뉴욕에 본사를 둔 미국의 글로벌 도시설계 회사인 퍼킨스 이스트만, 그리고 한국의 도시설계 전문회사인 진아건축과 함께 컨소시엄을 구성했다.

수주 경쟁에서는 4차례의 엄격한 심사를 거쳐 2008년 7월말 한국, 일본, 미국 등 3개국의 대표 기업들이 우선협상대상자로 선정됐다. 이어서 그해 8월 3일 베트남 수상 등 최고위층이 참석한 가운데 3국 기업의 최종 설명회가 개최됐으며, 그해 9월 23일 마침내 포스코건설이 베트남 수상실로부터 최종 사업자로 선정됐음을 통보받았다.

하노이시 마스터플랜 계약식

하노이시 마스터플랜 계약식

수주 성공의 원동력은 참신한 아이디어와 파트너십이었다. 최종 설명회 당일 포스코건설은 하노이의 과거, 현재, 미래를 한눈에 감상할 수 있는 대형 모형과 그 모형을 전시할 전시관을 지어 기증하겠다고 제안했다.

동영상 프리젠테이션도 많은 관심을 끌었다. 제안서 작성에도 버거운 짧은 기간에 포스코건설만이 유일하게 야근과 철야를 반복해서 동영상을 완성했다. 특히 설명회 당일 동영상 프리젠테이션에서 세계적으로 저명한 퍼킨스 이스트만 회장이 사회자로 나서자 분위기는 급속도로 포스코건설 측으로 기울기 시작했다.

하노이시 마스터플랜 수주 소식과 함께 스플랜도라 프로젝트도 순항했다. 1단계 사업이 2009년부터 본격화됐다. 포스코건설은 16~22층 아파트 496가구, 3층 단독빌라 317가구, 4층 테라스하우스 236가구 등 모두 1049가구를 짓는 1단계 사업의 분양을 성공적으로 마무리하고 2009년 12월부터 착공에 들어갔다.